Gestión de Calidad y Justicia

Humberto Quiroga LaviéINTRODUCCIÓN

La gestión de calidad vinculada al trabajo social, implica democratizar la organización del trabajo, tanto cuando de los servicios públicos se refiere como si se trata de las empresas privadas. Los beneficios de la democracia participativa de los trabajadores en la gestión laboral, generan un fenomenal crecimiento de la economía, en beneficio tanto del patrimonio del estado, cuanto de las ganancias empresarias.

En definitiva, utilizar una tecnología de organización del trabajo eficiente, no hace otra cosa que impulsar el desarrollo de la economía de los Estados y de sus respectivos pueblos. Es por ello que la Constitución Argentina contiene una norma que dispone “que los trabajadores tienen el derecho de participar en las ganancias de las empresas, así como de controlar la administración de las mismas y colaborar en su dirección” (Art. 14° bis). La Argentina nunca aplicó esta norma constitucional, el costo de dicho incumplimiento le ha significado a nuestro país instalar un paulatino empobrecimiento de mucho más del 60% del pueblo argentino. Pensamos que el mismo fenómeno se ha producido en el resto de América Latina. La convocatoria de nuestro tiempo es aplicar técnicas sociales que le permitan a nuestras naciones y a sus trabajadores salir del infierno de la pobreza para que el paraíso no esté siempre en la otra esquina.

Bien sabemos que el Estado de Israel, también su pueblo, tienen una historia de grandes desafíos vinculados a su sobrevivencia y a antiguos conflictos que todo el mundo conoce suficientemente. Israel ha vivido en estado de emergencia en el marco de una situación geopolítica conflictiva y de escasez de recursos. Sin embargo, hizo frente a los desafíos que le generó su historia, haciendo gala de una organización económica y social, para muchos admirable. Una de las claves de la capacidad organizacional que tienen los israelíes es cuestionarse permanentemente sus insuficiencias en materia de organización, es por ello que estudios realizados por el Centro para las Ciencias de la Calidad de la Universidad Hebrea, así como de la Universidad de Haifa, sobre bases estadísticas, han determinado el costo que para ese país tiene la NO aplicación de técnicas de gestión de calidad en el trabajo social. A eso le han llamado “el costo de la no calidad”: efectuada la medición se determinó que dicho costo ha ascendido al 28% de la producción del estado, que las empresas desperdician entre el 15 y 30 % de sus recursos humanos debido a procedimientos de trabajo ineficaces, que no se aprovecha un potencial de ahorro en beneficio de los servicios de salud y del sector público que alcanza a un tercio del presupuesto, que se pierden mas de dos millones de horas de trabajo debido a ineficiencia en los servios. Nos preguntamos ¿cual es el costo de la no calidad en América latina; nada más que el 30%? No improviso una respuesta, es una obligación de todos encontrarla y darle solución al problema.

La gestión de calidad implica el puntual y estricto cumplimiento de reglas, que la ingeniería organizacional ha denominado ISO 9002, reglas construidas con la intervención necesaria de todos los integrantes del grupo de trabajo judicial. Estamos en presencia de una experiencia práctica de autoorganización que tiene por finalidad prevaleciente lograr modificar las conductas habituales y rutinarias que realiza diariamente un tribunal judicial, prácticas ellas que antes de su control por parte de la regla ISO han pasado desapercibidas por el grupo de trabajo, generándose así la clave de la rutina conocida como burocratización administrativa.

Es decir que la tradicional ineficiencia de las oficinas administrativas, en nuestro caso de las oficinas judiciales, es directa consecuencia de actuar de acuerdo a reglas pero nunca de acuerdo a resultados. Esto significa que la enfermedad o patología que las ciencias de la organización han denunciado, desde la axiomática teoría weberiana, aceptada universalmente como doctrina de diagnóstico suficiente, consiste en que el punto focal de la enfermedad a ser curada es el comportamiento rutinario, sin toma de conciencia de lo que se está haciendo, nunca mirando el resultado sino solamente las reglas que se están aplicando, con la inevitable consecuencia de que seguir trabajando así, lejos de generar eficacia en la gestión, tiene como necesario resultado el incumplimiento de los objetivos buscados por los propios reglamentos aplicados estrictamente. Estamos tratando de señalar donde está la clave de la gran paradoja denunciada por Weber, sin burocracia no hay gestión administrativa posible, es decir, que no hay otro camino para buscar eficiencia, y al mismo tiempo con burocracia, en la medida que opere sin toma de conciencia de resultados, la gestión eficiente de las oficinas administrativas se vuelve irrealizable o utópica.

El gran aporte que nosotros visualizamos, como consecuencia de la aplicación de sistemas de gestión de calidad aplicando reglas ISO, es haber encontrado el remedio concreto para desburocratizar sin suprimir la oficina administrativa llamada burocracia. Lograr que el trabajo a código no sea una enfermedad, sino el funcionamiento normal del sistema, en nuestro caso de la oficina judicial es el objetivo fundamental. Los usos o prácticas administrativas, que son las reglas generadas en forma inconsciente por las oficinas judiciales, como modo de implementar los códigos de procedimientos, tienen que convertirse de usos prácticos inconscientes, generadores de frustración, en reglas también prácticas, pero en este caso plenamente conscientes y generadoras de incentivos motivacionales activos. Se trata de lograr que todos aquellos que intervienen en la gestión judicial, líderes e integrantes del equipo de trabajo, es decir jueces, funcionarios y empleados y además las partes que litigan y los abogados, todos ellos, se sientan construyendo en común una obra que es la resolución del conflicto, de modo tal de ir dejando todos los días conformes al grupo de trabajo judicial y a la sociedad involucrada.

No poca importancia tiene incluir el tema de los incentivos de todos aquellos que se encuentran involucrados en la gestión de calidad de un tribunal de justicia, por cuanto esta cuestión ha sido tradicionalmente no considerada como un tema central de la reorganización administrativa. El encuentro de los incentivos de los distintos operadores del sistema judicial, tanto internos como externos, es un realimentador del buen funcionamiento judicial en la medida que, si ello no se logra, será muy difícil modificar el muy bajo consenso que tiene el funcionamiento del sistema de justicia en nuestro país. Esto significa que la calidad de la gestión no consiste solamente en cuantificar resultados, en términos de duración de pleitos o de superación del retardo de justicia. De nada vale estar al día, resolver rápidamente las causas, si la desburocratización se produce solamente en términos del tiempo del proceso y no, en términos de evaluar la calidad jurídica y axiológica de las decisiones judiciales. Pero tampoco se trata de una buena sentencia, lograda en tiempo real y útil, sino en el grado de aceptabilidad de la misma y del acuerdo obtenido por parte de quienes litigan y de sus abogados. El reconocimiento del usuario es clave para mejorar el consenso social sobre el funcionamiento del sistema de justicia. Ese reconocimiento genera una gratificación de gran valor que está predicada en el mismo preámbulo de la Constitución respecto del afianzamiento de la justicia. Entonces, a los incentivos de los integrantes del grupo de trabajo judicial, que se obtiene como consecuencia de ser actores y promotores de las reglas de calidad, se le suma el incentivo de ser reconocidos por los destinatarios del trabajo

Estamos llegando a la conclusión de que las reglas de gestión de calidad no solamente son una técnica normativa. ¡OH sorpresa! Se trata también de cómo lograr inteligencia emocional en la configuración de las conductas humanas. Exactamente lo que nunca hizo la burocracia. Por eso es que tenemos que destacar el gran aporte de la ingeniería de la organización a la dignificación del trabajo. Una educación de gestión de calidad en términos de educación emocional implica integrar junto a los ingenieros de la educación a sicólogos y pedagogos, a capacitadores en aquello que resulta más difícil en las relaciones humanas: acoplar las diferencias que tenemos cada uno de los hombres y convertirlas de energía negativa en energía positiva, en un proceso de verificación permanente de control de gestión de sumas, de encuentros y no de desencuentros, una suerte de evaluación de el humor grupal que, cuando es positivo, tiene por resultado sacar fuerzas de flaquezas.

Resultará también muy importante que los tribunales que adopten el sistema de Gestión de Calidad realicen una apertura comunicacional hacia los usuarios del sistema, es decir a las partes y a sus representantes en juicio que son los abogados. No basta que el sistema judicial se abra a la sociedad a partir de encuestas de opinión, contactos estos que por resultar masivos y despersonalizados terminan siendo ineficaces con relación a los resultados buscados. Es preferible realizar encuestas sectoriales a los abogados que actúan en el tribunal, porque ello aumenta la probabilidad de conseguir resultados fecundos, a partir de las ideas que se propongan; también ese método permite la comparación de las diversas propuestas, dinamiza la gestión e impulsa la creatividad. Esto se puede hacer hoy a través de la nueva tecnología informática que opera como elemento retroalimentador en beneficio de la gestión de calidad, sin un bucle de retorno generado por la participación de los abogados no se logrará nunca la gestión de calidad.

Otras alternativas de participación son la realización de audiencias públicas, la instalación de buzones de ideas en los juzgados y la difusión de las propuestas en gacetillas elaboradas en el mismo juzgado y distribuidas a los profesionales para que se enteren e instarlos a participar.

El diseño introductorio que estamos realizando sobre las bases del funcionamiento de la gestión de calidad implica, en consecuencia, lo siguiente:
a)ser protagonista activo de la formulación de reglas de lo cotidiano;
b)enriquecer permanentemente la información sobre lo que se está haciendo y sus resultados;
c)tomar conciencia sobre lo que se cumple y sobre lo que no se cumple, sobre el costo y el beneficio de los cumplimientos o de los incumplimientos;
d)hacer del control no un castigo sino una satisfacción de estar cumpliendo con aquello que queremos y no con aquello que no queremos;
e)aprender a hacer los registros necesarios, suprimiendo los innecesarios
f)estar siempre abierto a la información de los usuarios, sobre todo al nivel de conformidad o disconformidad que ellos expresen, con el objeto de suprimir la brecha que pudiera existir;
g)convertir el trabajo grupal en una actividad de entrenamiento y reentrenamiento permanente;
h)conocer no solamente lo que cada uno le corresponde en su puesto de trabajo, sino lo que le corresponde a los demás y, estar en condiciones de suplirse recíprocamente;
i)aprender a adaptarse a las diferencias que necesariamente tendrán los integrantes del grupo de trabajo judicial y encontrar en ese aprendizaje una gratificación especial, en la medida que ello implique el reconocimiento mutuo entre los integrantes del grupo, en función de la valoración de los resultados que se están obteniendo.
j)aprender a que toda regla de conducta, tanto la de gestión de calidad como la jurídica, no puede regular la totalidad de la conducta humana., es decir que siempre hay campo para la discrecionalidad y para la creación. Por no ejercer poderes discrecionales, la gestión judicial se desentiende de resultados, se burocratiza, se paraliza en su funcionamiento.
k)en un sentido correspondiente con lo dicho, el grupo de trabajo debe entender que normas de tan amplio potestamiento a favor de la gestión jurisdiccional de los jueces, como lo son los artículos 34 y 36 del Código de Procedimiento, son una invitación permanente del grupo de trabajo, no solamente al ejercicio de la actividad jurisdiccional y, un camino activo a la gestión de calidad que se ha puesto en funcionamiento.
l)tener en claro de que la autonomía de gestión no significa suprimir el ejercicio del liderazgo, que por imperio de nuestro sistema jurídico está a cargo del juez: la gestión de calidad no implica el establecimiento de la anarquía sino el aprovechamiento de toda la energía disponible.

LAS BASES DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

Debemos asumir que la gestión de calidad en el servicio de Justicia depende del dominio de las relaciones humanas por parte de todos los operadores del tribunal, no solamente por parte del juez, sino también y, fundamentalmente, por parte de los funcionarios y empleados que cotidianamente se encuentran en contacto con abogados y partes. La relación humana genera una expectativa de asistencia o abandono, de interés o indiferencia, y ello constituye la grama misma del consenso o del disenso que genera el servicio. En nuestro país las expectativas sobre el desempeño de la Justicia son negativas, las encuestas lo dicen a diario: hay que cambiar la relación de trato, condición fundamental para lograr consenso, también, en la aceptación del resultado final que tienen los juicios.

Esa artesanía de vida que es el trabajo, debe estar sometida a reglas de previsión, de seguimientos de procesos, para ello están las ISO 9002, pero también debe estar sujeta a una capacidad de respuesta que proviene de la creatividad del funcionario ante lo nuevo: y lo nuevo es de todos los días, pues la gente cambia cotidianamente y es diferente. Debemos aprender a ser flexibles en nuestras relaciones con la gente y eso no depende de reglas, sino de nuestra calidad específica como hombres y como funcionarios judiciales. No todos los abogados o partes merecerán la misma respuesta en el trato diario, depende de mil aspectos, la diferencia hace al trato igualitario, pues de lo contrario negamos que las circunstancias puedan ser diferentes: negativa absolutamente alejada de la realidad. Quien no se haga cargo de la circunstancia, será un inflexible y, quien lo sea, no se adaptará a la realidad, clave para entender el disgusto que genera a diario aquello que denominamos burocracia.

Es por ello que el servicio de justicia debe prestarse en forma personalizada, porque ese es el acuerdo implícito que están esperando los usuarios del servicio; que el servicio se cumpla de acuerdo a reglas usuales, pero también con cintura creativa frente a lo nuevo; que el servicio se satisfaga en forma completa e integral, no a parches, por sectores, por etapas, para salir del paso; que los plazos no cuenten, que el trato resulte gobernado por la indiferencia, que no haya sonrisas y tolerancia en la dura realidad que a todos nos toca sobrellevar. También los abogados tendrán que hacer cursos de gestión de calidad pues ellos prestan el servicio, como si fueran jueces, o como si fueran funcionarios cuando concurren a los tribunales.

Debemos asumir que el servicio de Justicia no es un fenómeno inconmensurable, intangible, inverificable, que se nos va de las manos, lleno de misterio; por el contrario, es observable y verificable, porque está a la luz del día, lo sufrimos o gozamos, generalmente lo soportamos, de forma tal que podemos identificarlo y medirlo. Animémonos a hacer encuestas en tal sentido y tendremos una idea más concreta de lo que estamos diciendo. No es difícil identificar un tribunal con mala calidad en la atención del servicio. No digamos que esa es la razón por la cual los tribunales no quieren adherir a la experiencia, pues entonces el diagnóstico estará concluido: nunca mejoraremos la calidad de la gestión judicial.

El trabajo judicial no puede estar sometido a la improvisación, al mero esfuerzo personal o a una dedicación horaria exagerada: debemos, en cambio instalar a técnicas de gestión apoyadas en métodos sistémicos, que permitan mensurar los resultados de la actividad. Se debe conocer con precisión el pensamiento de los abogados, atender sus puntos de vistas vinculados al trato recibido, escuchar sus propuestas. Los trámites deben ser sencillos y fiables, los retrasos se deben ir suprimiendo en la medida de lo posible, los tiempos de espera deben estar referidos a situaciones objetivas, siempre hay que medir el tiempo global que lleva la conclusión de cada trámite y de cada etapa del juicio. Un punto central es que el tribunal tenga capacidad para dar respuesta a situaciones imprevistas.

Es por ello que la gestión de calidad debe contar, en forma permanente, con estadísticas sobre su desempeño: conocer cuál es el porcentaje de quejas por retrasos en cada trámite, cual el de los abogados satisfechos e insatisfechos, saber si prevalece la lentitud o la rapidez, la premura improvisada o la prudencia ponderada. Nunca se puede actuar ignorando que se han cometido errores o reiteraciones de trámites innecesarios. Tener presente siempre que calidad es el cumplimiento de las especificaciones (Crosby), es decir que cada funcionario debe saber muy bien qué, cómo y cuando tiene que realizar su trabajo, para hacerlo predecible para sí mismo y para los demás, por lo tanto controlable. Con que un sólo integrante del grupo de trabajo se equivoque el resultado de la gestión resultará insatisfactorio.

El tribunal que aplique un sistema de calidad no puede conformarse con haber logrado una performance de buena eficacia un momento dado, por el contrario no es completo dicho sistema sino lleva incluida la mejora permanente. Una vez recogidos los resultados obtenidos, la información analizada debe servir para introducir cambios dirigidos a mejorar la gestión, así como a definir nuevos objetivos del tribunal, ajustando los existentes: estamos cumpliendo con el famoso “bucle de calidad” postulado por Edward Demming.

Las necesidades de las partes y de sus abogados están en relación directa con la complejidad de cada juicio o de cada trámite. Las reglas ISO nos indican los puntos clave a ser tenidos en cuenta para lograr que el tribunal funcione con gestión de calidad, pero sus especificaciones no son constrictivas, sino una suerte de recomendaciones para realizar con eficacia y bajo control los procesos en curso. Las reglas las elabora el grupo de trabajo, se codifican en instructivos, previa elaboración de un manual de calidad que fije las responsabilidades de cada funcionario y las etapas de cada proceso, así como los documentos que deben elaborarse y los archivos que los deben almacenar. El sistema documental se debe realizar a partir de una estructura jerárquica: en un primer nivel se organizan los documentos base que indican el campo de acción del tribunal y sus objetivos, de ese modo se forma el denominado Manual de Calidad”; en un segundo nivel se establecen los procedimientos generales que describen los métodos de trabajo del tribunal: en este nivel se deben indicar los objetivos del grupo de trabajo, el alcance o ámbito de aplicación, las responsabilidades de cada sector del tribunal, las definiciones de los conceptos utilizados, el orden cronológico de las actividades, las referencias documentales o normativas a ser utilizadas, los anexos donde se indiquen los diagramas de flujo que conforman cada actividad y los registros que utilizará el tribunal para ejecutar los procedimientos. Finalmente en el tercer nivel documental deben incluirse, en forma analítica los procedimientos específicos de trabajo y las instrucciones complementarias para llevarlos a cabo

El funcionamiento del sistema de calidad debe ser conocido a la perfección por cada funcionario del tribunal: no se llega a la calidad a partir del desconocimiento integral de la gestión y del sistema que lo gobierna. La falta de información en tal sentido conducirá a un elevado número de errores y a una gran confusión en el grupo de trabajo

CÓMO SE DEBEN REDACTAR EL MANUAL DE CALIDAD Y LOS PROCEDIMIENTOS

Cada funcionario judicial debe saber qué, cómo y cuando debe realizar su trabajo, de forma tal de hacer predecible su trabajo, a los efectos de poderlo controlar. Si un músico se equivoca en una orquesta, es obvio que se equivoca toda la orquesta. Si no hay sincronía no habrá gestión de calidad judicial. El manual de calidad debe indicar las especificaciones o estándares de trabajo que deben ser cumplidos para lograr los objetivos buscados.

Nos enseña Eugeni dª Ors que “entre dos explicaciones debemos elegir la más clara, entre dos formas, la más elemental y entre dos expresiones, la más breve”. Se trata de un buen concejo a ser seguido en la redacción del manual de calidad por parte del grupo de trabajo, cosa que se hará con el apoyo de los capacitadores. No debemos documentar las actividades banales, sino sólo aquellas que pueden tener influencia directa o indirecta en la calidad de la gestión. Si queremos configurar al grupo de trabajo judicial como una familia, y ello es encomiable, lo deseable es que todos participen en la elaboración del manual: de ese modo se fortifica la sensación de pertenencia, se incrementa el reconocimiento mutuo y aumentan las gratificaciones individuales, de ese modo no habrá brazos caídos en la gestión del tribunal.

Una vez elaborado el primer borrador del manual, éste se debe someter a una fase de lanzamiento, previa consulta con todo el personal involucrado, a efectos de recibir sugerencias de modificación. Deberá existir un responsable de la aprobación formal del documento, el juez, el secretario o el pro-secretario, según fuere el nivel del manual que se aprueba. Las revisiones pueden ser solicitadas por cualquier funcionario.

Será muy importante identificar y gestionar los diferentes procesos que se encuentren interrelacionados. Los documentos indicados en el manual deben reflejar con claridad la forma de trabajar. La ejecución de los procedimientos también debe estar especificada en el manual: nunca el diseño es lo mismo que su ejecución. Recomendamos lo siguiente:
a)identificar con claridad los procedimientos necesarios para que la gestión en el tribunal sea de calidad;
b)establecer la secuencia de esos procedimientos y su interacción;
c)determinar los métodos y criterios para asegurar que los procedimientos sean efectivos, así como el modo de controlarlos;
d)asegurar que siempre esté disponible la información necesaria para lograr apoyar el funcionamiento de los procedimientos, así como su seguimiento;
e)medir la realización de los procedimientos e implantar las acciones necesarias para lograr que se cumplan los resultados planificados, así como la mejora continua de los mismos;
f)indicar los documentos necesarios para que el tribunal pueda funcionar adecuadamente de acuerdo al modelo de gestión de calidad: no puede obviarse el plan, la ejecución el control del mismo;
g)establecer con claridad la política de calidad y sus objetivos;
h)indicar el tamaño y tipo de tribunal, su complejidad e interacción de procedimientos, así como su competencia jurisdiccional y administrativa.

En el manual se deben establecer cuáles son los documentos que debe llevar el tribunal, cuáles aquellos necesarios para comprobar la idoneidad de la gestión, antes de su puesta en funcionamiento. Los documentos se deben revisar y actualizar todas las veces que fuera ello necesario. Se debe poder indicar el estado de revisión en cualquier momento. Se debe establecer dónde está disponible cada documento. Ellos deben ser fácilmente identificables, legibles y accesibles. Se debe evitar el uso no intencionado de los documentos que estén obsoletos: éstos deberán estar suficientemente identificados en el caso de no haber sido destruidos.

En el manual se deben indicar los registros con que cuenta el tribunal para asegurar su gestión de calidad. Los registros son los documentos que indican el resultado obtenido o pone en evidencia el nivel de gestión que al respecto se ha obtenido. Los registros pueden encontrarse en soporte informático o en papel. La organización de los registros debe estar procedímentada: ellos deben estar identificados, ser legibles, asegurado el almacenamiento de datos respectivos, protegidos, se debe poder recuperar la información fácilmente, debe estar indicado el tiempo de retención de la información.

Es absolutamente necesario conocer las necesidades y expectativas de los litigantes y sus abogados, a los efectos de convertirlas en requisitos y objetivos de la gestión del tribunal. Para eso las encuestas y consultas deben estar procedimentadas en el manual.

La designación del personal debe también estar a tono con la gestión de calidad del tribunal. Para ello se deben dar cursos de capacitación a los aspirantes a concursar, por supuesto, en el caso de los meritorios ellos deberán estar incluidos en la capacitación. La capacitación, tanto de aspirantes como de todo el personal debe ser permanente. Previa a la capacitación dada en forma orgánica, debe haber procesos de sensibilización o difusión sobre la gestión de calidad y sus beneficios.

En el caso de la infraestructura de funcionamiento del tribunal, el manual deberá definir cuales son las necesidades a cubrir en términos de funcionamiento óptimo, a tenor de los objetivos previstos, con cálculo de costo, de seguridad de funcionamiento, de protección de lo existente y por existir, así como la cobertura de un mantenimiento para asegurar que las instalaciones cumplan con las necesidades y objetivos previstos. Los factores físicos deben ser mensurados: calor, ruido, iluminación, higiene, humedad, limpieza, contaminación ambiental, como casos más importantes. También se debe considerar la evaluación de los riesgos laborales. Si el tribunal debe realizar compras las mismas deben realizarse de acuerdo con los procedimientos de selección, evaluación y control que en tal sentido se encontraran vigentes.

El manual debe contener también los procedimientos de revisión, en ellos se deben tomar en cuenta el resultado de las auditorias que se realicen en el tribunal, los informes sobre los requerimientos de los litigantes o abogados, a modo de retroalimentación, el análisis del cumplimiento de los procedimientos previstos y su conformidad en términos de ejecución, el estado de las acciones correctivas implementadas, el seguimiento de las anteriores revisiones que se hubieran efectuado, así como los cambios que hubieran afectado al sistema de gestión de calidad implementado. En el caso de los cambios se deben identificar los efectos que ellos han producido, lo cual debe ser verificado, validado y aprobado antes de autorizar su continuidad y/o implantación.

Como colofón tenemos que decir que el manual debe tener en cuenta que hay tres ejes fundamentales donde descansa el funcionamiento del sistema: la formación del personal, su motivación y la comunicación con el entorno del tribunal, esto último en términos de litigantes, abogados u oficinas centrales de apoyo, así como también con la burocracia pública y privada que se encuentra en necesaria relación con el funcionamiento del tribunal.

EL CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES

Las no conformidades sobre el funcionamiento del sistema de gestión de calidad deben ser puntualizadas en cada instancia de control o auditoria que se realice. Se debe lograr que los servicios o ejecución de procedimientos no conformes sean apartados de la gestión, valorados en tal sentido y controlados para evitar su reiteración. A tal efecto, se debe establecer un procedimiento documentado donde se definan dichas actividades no conformables. Se debe indicar un procedimiento de rectificación, el cual debe ser comunicado a todo el personal del tribunal, así como a los litigantes, abogados y terceros involucrados en el funcionamiento del sistema, salvo que se tratare de una cuestión sometida a reserva.

Que un tribunal funcione en situación de convivencia con procedimientos incorrectos, no sometidos a control de conformidad, genera, necesariamente, una situación de déficit en su gestión de calidad. Para evitarlo se debe establecer un procedimiento de identificación de no conformidades, incluyendo las reclamaciones de litigantes, abogados o terceros, se debe determinar las causas de las no conformidades, qué tipos de procedimientos o acciones se deben disponer para evitar su reiteración, las acciones correctivas que correspondan, el registro del resultado de la acción correctiva adoptada, así como también la revisión de la acción correctiva.

Si no se quiere incurrir en acciones o ejecución de procedimientos que impliquen no conformidades, un camino óptimo es programar la realización de acciones preventivas, frente al caso de riesgo de producirse una no conformidad. A tal fin se debe actuar sobre las causas de las no conformidades potenciales para evitar que ellas se produzcan. Se deberá documentar este tipo de procedimiento, así como los resultados que se obtengan.

LA FORMACION DEL GRUPO DE GESTION DE CALIDAD

El punto de partida para instalar el sistema de gestión de calidad en un tribunal de justicia es que su cabeza, es decir el o los magistrados que lo componen se encuentren compenetrados y convencidos de su utilidad. Si ello no ocurre no habrá gestión de calidad judicial. La segunda conveniencia es que se encuentre todo el personal que integra el tribunal involucrado en el programa: la clave es que no puede haber actividades compulsivas involucradas con la gestión de calidad. Es por ello que, si hubiera algún funcionario disconforme es preferible no involucrarlo en el programa, lo cual no significa no implantarlo, sino establecerlo con aquellos que se encuentren motivados a hacerlo. Los beneficios de cercanía, por la ejemplaridad del sistema, deberán determinar la conducta de los remisos o resistentes.

Al grupo de trabajo interno se les debe agregar a los externos, es decir a los litigantes, en la medida de lo posible, abogados, integrantes de oficinas de apoyo, públicas o privadas. Escuchar a todos en audiencias públicas o a través de otros conductos, será siempre muy provechoso. Las reformas no deben ser ideales, rayanas en utopías, sino respuestas a problemas concretos, planteados por la cotidianidad.

Pero la formación de un grupo de trabajo dirigido a instalar gestión de calidad en un tribunal de justicia, no es una cuestión que se produzca por generación espontánea, sin darle al personal la formación y preparación necesaria. Las reuniones o talleres de formación deben funcionar a partir de técnicas apropiadas, con dinámica de grupo que motiven a los participantes, capacitando para la negociación y la resolución de problemas, para el logro de los objetivos y la mejora continua: se trata de una capacitación para la reingeniería humana, donde el desarrollo de la inteligencia emocional juega un papel trascendente. Lo dicho supone que no puede haber un mal clima laboral entre el personal, tanto en lo técnico como en lo relativo a las relaciones humanas. Entre las cuestiones que no se deben desatender es lo relativo a la suplencia de los posibles ausentes, tampoco lo relativo a la incorporación de nuevo personal: en ambos casos las substituciones no deben ser sentidas en el funcionamiento del grupo de trabajo.

Para abordar con eficiencia y propiedad lo relativo a la reingeniería humana la gestión de calidad debe contar con el apoyo de psicólogos sociales experimentados, ellos, más los especialistas en gestión de calidad, por lo general ingenieros especializados en tal sentido, configuran una gestión interdisciplinaria que se integra con el saber tradicional de los juristas, no en su menosprecio, sino para potenciar al máximo el quehacer de la Justicia. Se tratará de buscar el diseño personalizado para cada integrante del tribunal, así como apropiado a las modalidades de cada grupo de trabajo. En esto no puede haber improvisación, se trata de un sistema metodológicamente desarrollado para lograr los objetivos que el tribunal se ha propuesto.

Nadie ha nacido sabiendo. La reingeniería humana busca producir transformaciones profundas en los procedimientos tradicionales de la actividad administrativa tradicional, logrando procesos de interacción humana que hagan posible el programa de gestión de calidad propuesto. La formación escolar tradicional se ha desentendido del trabajo en función de objetivos de calidad total: no habrá nunca éxito por más que exista una gran dedicación temporal y un gran esfuerzo personal para conseguirlo. No se trata de bajar gastos superfluos, aunque ello pueda resultar importante, se trata de mejorar el servicio para lograr, con el consenso que ello genera por parte de los inversores, difundir la idea de que la Argentina tiene, en el piélago de ineficiencia que la ha caracterizado siempre, un espacio donde ha comenzado a cambiar en un lugar sensitivo del sistema social: el servicio de Justicia.

¿Queremos empezar? Escuchemos a los litigantes y a sus abogados involucrados en el tribunal que busca mejorar su gestión de calidad, tendremos a la vista las miles de peripecias que ellos sufren por el mal servicio que se les brinda: si escuchamos bien esta voz y le damos respuesta habremos comenzado a implantar en nuestro tribunal el sistema de gestión de calidad al cual aspiramos.

LA AUDITORIA DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

Sin control no hay sistema en funcionamiento. El control del programa de gestión de calidad en un tribunal de justicia obliga a instalar una auditoria interna, como seguimiento cotidiano de lo que se está haciendo y una auditoria externa para objetivar el control y evitar la subjetividad propia de los protagonistas. Para ejercer control es preciso una recogida sistemática de la información proveída por los procesos previstos por el programa de gestión de calidad; se controlan los procedimientos, el ejercicio del liderazgo, la gestión global y la satisfacción de los usuarios del servicio, también el clima organizacional, los recursos disponibles, el nivel de realización, es decir la performance del tribunal.

Después de la recogida de los datos es preciso analizarlos, cuantificarlos, elaborar estadísticas con ellos, compararlos, con el objeto de obtener un panorama claro a fin de adoptar decisiones, tanto de transformación como de mantenimiento. En esa tarea deben intervenir todos los integrantes del grupo, en la medida de su rol dentro del tribunal. Las transformaciones o cambios de procedimientos es conveniente realizarlas a partir de pruebas piloto, en paralelo con el procedimiento usual, pero si hay consenso suficiente es posible introducir el cambio en todo el sistema, en forma radical: dependerá del costo que se advierta con mantener el procedimiento en uso como consecuencia de la dimensión del error o falla que se haya advertido; también ello depende del consenso que despierte el cambio en los usuarios o que haya sido solicitado con insistencia por ellos.

Suele ocurrir que existan en el sistema judicial o en sus procedimientos problemas crónicos de vieja data, de difícil solución. Por lo general la solución de este tipo de problemas no se aborda nunca, por la complejidad que genera su resolución. El resultado es que los tribunales aprenden a convivir con este tipo de problemas: incluso ocurre que hasta se llega a negar su existencia como problema. Para salir de la inanición y del estado de negación a que nos hemos referido hay que formar en cada tribunal un círculo de calidad, que deberá afrontar el problema utilizando herramientas apropiadas, estamos pensando en las siete propuestas básicas de Ishikawa, apuntando a: definir el problema, indicar los errores más importantes en los procedimientos, establecer sus causas, marcar las soluciones para cada caso, definir los resultados previstos y establecer cómo controlar sus efectos.

En síntesis los objetivos de las auditorias serán: verificar el grado de adecuación del sistema de calidad existente en el tribunal a la norma que regula cada procedimiento, comprobar que el comportamiento de todos los funcionarios concuerdan y en qué grado, con lo documentado por el tribunal, medir el nivel de eficacia de los procedimientos en relación con los objetivos del tribunal, buscar la mejor continua a tenor de los cambios que se han propuesto, así como de las acciones correctivas y preventivas propuestas, evaluar la capacidad de los litigantes, sus abogados o terceros involucrados, para colaborar con el programa de gestión de calidad.

En todos los casos se deben evitar actitudes agresivas y discusiones impropias en el grupo de trabajo judicial; tampoco se deberán extraer conclusiones precipitadas a la hora de evaluar la marcha del programa de gestión de calidad; sólo se debe considerar hechos o episodios constátables, no hipótesis no comprobadas; nunca se deben personalizar las críticas: siempre hay que imputar los errores a deficiencias grupales, si falla un funcionario falla el grupo.

OBSERVACION FINAL

Quienes piensen que el programa de gestión de calidad para el funcionamiento administrativo de un tribunal judicial es un desafío complicado y engorroso, a tenor de los lineamientos sentados en la presente introducción, deben saber que la propuesta tiene equivalentes dificultades que un régimen para adelgazar. Sabemos que no es fácil, pero si no lo asumimos no adelgazaremos nunca. Eso sí, cuando empezamos a comprobar que bajamos de peso el nivel de felicidad y de gratificación es muy fuerte, hemos vencido la inercia y la rutina que nos niega como hombres libres y capaces de transformación: estamos pensando en el “hombre mediocre” de José Ingenieros y sabemos que el gran pensador argentino avala lo que estamos diciendo.

El programa de gestión de calidad judicial no se compra en un supermercado, se asume como realización artesanal por cada grupo de trabajo judicial, así como del protagonismo de cada funcionario, con el ineludible liderazgo del o los magistrados que conducen la gestión.

El Manual de Calidad y los instructivos de la gestión, que se exponen a continuación, elaborados por el Juzgado Nacional en lo Civil Nª 94, a cargo de la doctora Cecilia Federico, con la activa participación de su Secretario Parodi y del resto del personal, no es un producto a ser copiado por los tribunales que acepten la propuesta. Cada manual debe ser construido o elaborado por cada grupo de trabajo, pues en eso radica la auto-organización que propone el modelo de gestión de calidad. Las copias desnaturalizan el modelo.

Queremos destacar que para la elaboración del presente capítulo, ha sido de inestimable utilidad la consulta del libro Calidad en los Servicios, ISO 9000-2000, de Andrés Senlle, Eduardo Martinez y Nicolás Martinez, de Editorial Gestión 2000, Barcelona 2001.

DE LOS INSTRUCTIVOS DE CAPACITACIÓN PARA INSTRUMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN UN TRIBUNAL DE JUSTICIA

Técnicamente un instructivo consta en la determinación concreta en el ámbito de un tribunal de justicia, de las pautas operacionales que a nivel de modelo han sido formuladas en una regla ISO. Esto significa que el modelo de gestión de calidad construido a partir de cada una de sus formulaciones, en nuestro caso la 9002 para el servicio de Justicia, si se lo quiere poner en funcionamiento debe ser implementado por unas reglas a través de todas las reglas que sean necesarias a los efectos de lograr los resultados buscados por al organización del trabajo judicial. A este resultado se llega a partir de la formulación de “instructivos” que serían como la forma de regular cada una de las etapas en que se va desagregando la actividad. Los instructivos no son reglas rígidas, son pautas de trabajo, de carácter plástico, a ser adaptadas a las necesidades concretas por cada funcionario o empleado judicial que tienen la doble función de, por un lado lograr una suerte de normalización de la actividad, para hacerla previsible, pero por otro lado otorgando una gran capacidad creativa por parte del responsable de la respectiva tarea.

Vale decir que no es a través de la clásica rigidez de la regla administrativa tradicional, como se va diseñando una transformación del método de trabajo, no de una regla jurídica a la manera de “dura lex sed lex”, sino de una regla que es al mismo tiempo una determinante clara de la tarea a seguir, para evitar el caos, la desinformación, el no saber lo que se está haciendo, pero al mismo tiempo, un instrumento que permite a los usuarios de la regla, tanto funcionarios como abogados, saber que su caso, que su necesidad concreta, en la regla podrá tener una solución. Nos apunta el Secretario Parodi, a partir de su experiencia en el Juzgado Civil N° 94, que la utilización de instructivos tiene como resultado más notable “la mejora continua” del sistema, que fija la brecha entre lo que dice la regla abstracta y lo que puede realizarse en concreto. A nuestro juicio esto significa que con el sistema de reglas ISO, se va encontrando un efectivo remedio a la burocratización.

Otra conclusión importante a la que podemos llegar es que la organización del trabajo a partir de un sistema de gestión de calidad permite reformular las reglas permanentemente sin dejarlas de lado, la regla continúa pero ya no es la misma, como nos decía Herá*censored*o: “Estamos en un mismo río que está cambiando permanentemente.” Esto es precisamente lo que nunca le ocurre al trabajo burocrático. Por eso la organización burocrática tradicional es un camino de parálisis generadora de costos y de ineficiencias fácilmente perceptibles. El instructivo, seguimos conversando con el Secretario Parodi, permite una evaluación permanente de lo que estamos haciendo. Me animo a sostener ¡qué maravilla poder instalar el control no formalizado en el mundo al cual estamos acostumbrados de un descontrol formalizado en su rigidez!

Las formulaciones que hemos realizado han definido el objetivo y el alcance de los instructivos. Con relación a estos últimos, aquellos se aplican a todo el personal del área de trabajo. Pero además el sistema de gestión de calidad necesita utilizar documentos de trabajo que deben encontrarse relacionados entre sí para ser aprovechados al máximo. Un documento de trabajo, no es otra cosa que un conjunto de instructivos relacionados, una suerte de codificación de instructivos, porque los instructivos aislados no son autosuficientes. De esta forma podemos individualizar entre otros instructivos que indican los procedimientos de capacitación de los funcionarios, que establecen sus respectivas competencias, otros fijan pautas o criterios de entrenamientos de calificación y reconocimiento del personal. En el caso del documento sobre capacitación, habrá que formular, como instructivo especial, una propuesta sobre tipos o ámbitos de capacitación a ser cubiertos: se debe distinguir la capacitación interna dentro del tribunal de aquella que se logre en ámbitos externos. En materia de capacitación no podrán omitirse la formulación de un plan de capacitación anual.

Como bien podemos advertir, la dinámica de la gestión de calidad implica unas reglas, no rígidas, pero ciertas y adaptables y, además, unos documentos que las codifican y las interrelacionen. Sin embargo, con esto no es suficiente, se hace necesario el registro de todas las tareas, tanto de las reglas como de sus aplicaciones, como de las capacitaciones conseguidas. La idea fuerte es que toda la actividad de la gestión pueda ser verificada fácilmente y a partir de esa verificación, controlada.

LOS INSTRUCTIVOS DE LAS MESAS DE ENTRADAS

ELEMENTOS GENERALES DE LA CAPACITACIÓN.

La Mesa de Entradas de un Juzgado es la puerta de entrada de una casa. Aunque no sólo la puerta: es un recibo donde comienzan los trámites judiciales y un ámbito donde se juegan importantes aspectos del futuro del trámite. Tan importante que si se pierde un escrito fundamental o un documento, se puede malograr la efectiva defensa de un derecho. De allí la importancia de una mesa de entradas muy bien organizada. Para ello todos los juzgados y / o secretarías deben contar con capacitadores permanentes de estos ámbitos, en horarios razonables que no perjudiquen la atención al público.

No nos olvidemos que los empleados que trabajan en mesa de entradas llegan a ellas con un nivel de conocimiento muy elemental de lo que es el Poder Judicial, en qué consiste y cuales son las funciones del Juzgado, de una secretaría, así como la función de la propia mesa de entrada. Cada juzgado tiene el desafío de su mejor propuesta de organización, ya lo hemos dicho: estamos en presencia de un sistema de auto organización, no de imposición. En los tiempos modernos, la informática provee los beneficios de un avance tecnológico indiscutible. Es por ello que si un juzgado logra instalar una comunicación informativa a partir de una oferta importante de terminales informáticas, a disposición de los señores letrados, este camino abrevia notablemente la búsqueda de información que busca el letrado, el tiempo que debe dispensarle al tribunal para ello. Dependerá de la cantidad y de la calidad de lo que se pueda ver en pantalla. Esto también es un desafío de cada juzgado. Aunque sabemos que lo ideal es que todo el sistema tenga una oferta homogénea por un principio de igualdad que también es valioso.

Todos los empleados del juzgado, por ende los de las mesas de entradas, deben conocer las normas del Reglamento para la Justicia Nacional. Así como los reglamentos que puedan existir en cada fuero. No nos olvidemos que es el empleado de mesa de entradas la cara del tribunal ante los letrados y muchas veces ante las propias partes. Esto obliga a que estos empleados, muchas veces meritorios, no pueden dejar de saber cosas tan importantes como que un letrado merece el mismo tratamiento que un juez, porque así lo manda la ley. Sin embargo, tampoco debemos olvidar que el más humilde ciudadano merece un trato, al margen de las exigencias legales, que debe ser equivalente.

Dentro del vasto campo de conocimientos que debe tener un empleado de mesa de entradas, debemos tener presente la importancia del centro de informática judicial: no se podrá ignorar sus funciones con relación a la adjudicación y compensación de expedientes. En muchos casos hay fueros en donde existen mesas generales de recepción de escritos: los empleados deben conocer sus funciones y los empleados deben indicarle a los letrados su existencia y aprovechamiento.

También es importante que los empleados de mesa de entrada conozcan las distintas clases de causas o procesos que tramitan ante el tribunal, es decir, que conozca cuál es su competencia. Como fácilmente se ve, se trata de un estudio elemental de derecho procesal aplicado a su lugar de trabajo que no puede desconocerse.

Pero mucho menos puede desconocerse la actividad propia de su ámbito de trabajo, es decir, los trámites que le conciernen a las mesas de entradas. Por la mesa de entrada entran y salen los expedientes, ellos se caratulan, allí son foliados, allí se les coloca el cargo correspondiente, allí son enmendados, desde allí se producen remisiones y recepciones de los mismos, así como diversos tipos de anotaciones. Tampoco puede desconocer el empleado de una mesa de entrada que el expediente se organiza en cuerpos y como se constituyen los mismos; que los expedientes tienen también incidentes y cuadernos de pruebas: Será necesario que los empleados conozcan los modos de formar todo este material.

En un sentido correspondiente, el personal al cual nos referimos debe estar en condiciones de individualizar los distintos tipos de escritos o documentos de las causas en trámite: demandas y contestaciones, mandamientos y cédulas, oficios y testimonios. Mucha importancia reviste que los empleados no desconozcan cuáles son los documentos que deben ser acompañados en cada presentación, en su caso la cantidad de copias que deben presentarse y si vienen con o sin firma de letrado.

La importancia del cargo y sus efectos jurídicos dentro del bagaje de conocimientos que tiene que tener el empleado de mesa de entrada es muy grande; no nos olvidemos que este asentamiento tiene carácter de documento público y otorga fecha cierta a las distintas instancias del trámite. Si bien el confronte no se realiza en mesa de entradas, también el conocimiento sobre aquella en lo cual consiste, resulta importante para los empleados de mesa de entradas pues estarán ellos en condiciones de dar una respuesta útil y rápida a los requerimientos de muchos letrados. Dentro de este campo de conocimientos debe estar incluido la forma y firma de los distintos tipos de documentos, a cargo del juez o del secretario según cada caso.

Los libros del juzgado, según lo exigen las reglamentaciones vigentes de pases, de conocimientos, de elevación a Cámara y de préstamos, así como su objeto y finalidad, su contenido, su obligatoriedad y las reglas contenidas en los respectivos reglamentos, son conocimientos que deben también serle impartidos a los empleados de mesa de entradas.

Como los letrados usualmente hacen requerimientos vinculados a la marcha y / o estado de sus causas y esta información está vinculada al tiempo de los actos procesales, es muy importante que los empleados conozcan los plazos en los que deben realizarse las presentaciones de los letrados, su oportunidad, el conocimiento de los mismos, su posible suspensión, su ampliación, esto último no llega al importante trámite de la notificación.

Los principios generales que regulan el trámite de la notificación, así como los distintos tipos previstos en el Código de Procedimientos, el contenido que deben tener las cédulas y los trámites de su diligenciamiento, por supuesto también cuando las notificaciones se producen por nota, según el régimen vigente en cada fuero. Todo esto, debe ser materia de aprendizaje por los empleados de mesa de entradas. En el mismo sentido deben saber lo que es un edicto, su fuerza notificatoria, dónde procede su publicación, el concepto de domicilio, sus clases, las exigencias requeridas por la ley para su denuncia, la finalidad y consecuencias de la omisión de su denuncia y por último qué significa ser parte, actor y demandado, quiénes son terceros y cómo se plantea una tercería y las distintas formas de estar en juicio, quienes representan a las partes, las distintas clases de representación y de poderes que pueden instrumentarla.

DE LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA RECEPCIÓN EN LA MESA DE ENTRADAS.

En este caso, el objetivo del la capacitación consiste en controlar todas las actuaciones, expedientes, escritos o documentos, que los letrados o las partes presentan en la mesa de entradas. La primera observación es que todo el referido material debe ingresar al sistema informático de gestión, que debe ser organizado por cada juzgado. Con relación a dichas listas, debemos indicar qué resulta conveniente.

Tengamos en cuenta que en general las actuaciones que ingresan a un juzgado están conformadas por nuevos expedientes destinados a juzgados según el turno, por expedientes recibidos de vistas o préstamos provenientes de otra jurisdicción y por una variada cantidad de documentos y escritos para ser incorporados a las causas. Todas estas actuaciones conforman el material que va a ser objeto del manejo administrativo por parte del personal de mesa de entradas, pasamos a desagregar la consideración de las distintas etapas que configuran dicha actividad:

1. Recepción y primer control de expedientes.

El personal de mesa de entradas debe verificar el número de juzgado que se encuentra en la carátula expedida por la Cámara Civil, que es quien efectúa la asignación de las causas. Luego debe constatar la concordancia de la carátula con el escrito o documento que acaba de ingresar y que se encuentre acompañada la documentación descrita en el mismo. De inmediato, el personal interviniente debe completar la lista de control confeccionada en el juzgado en la parte pertinente. Debemos aclarar que una lista de control debe contener la nómina con todas las actuaciones previstas con relación al trámite de un expediente, a los efectos de que se vayan marcando, paso a paso, aquellas actuaciones que ya han sido cumplidas. Esto facilita el trabajo de la mesa de entradas y de todo el juzgado de un modo notable.

Seguidamente, el personal debe colocar el cargo de ingreso del escrito el cual siempre debe ser hecho firmar por parte del letrado. Después debe guardar el expediente en un sobre transparente, cuya utilización es muy conveniente porque debajo de la transparencia en cada expediente, se debe colocar la lista de control, lo cual permite al personal una visión inmediata del estado del trámite. A partir de esta instrumentación comienzan a observarse los efectos de la aplicación de las reglas ISO en el trámite judicial. Continuando con la descripción del manejo del expediente, indicamos que el personal debe ubicar el expediente en el casillero que corresponda a la lista de distribución de expedientes, que también debe ser confeccionada al efecto.

Con relación a la referida lista, debemos indicar que resulta conveniente combinar para el ordenamiento de los expedientes en sus casilleros, el sistema clásico por Letras, por un lado y por Procesos. Esto significa que dentro de cada letra los expedientes deben ubicarse a su vez por Proceso, en un juzgado civil por ejemplo: sucesiones, contradictorios, subastas y medidas cautelares.

2. Recepción de escritos, oficios, testimonios y edictos.

El personal de la mesa de entradas, luego de recibir cada escrito, debe verificar que el mismo corresponda a uno de los expedientes que tramitan en el juzgado, pues solamente en este caso corresponde la colocación del cargo de ingreso, según lo consideraremos en el apartado 4.

Si lo que se recibe son testimonios, oficios y edictos, el personal debe colocar en el margen izquierdo de los mismos, un sello indicativo de la fecha de recepción, para de inmediato agregar el escrito en el expediente correspondiente, hecho lo cual debe cargar lo actuado en el sistema informático, trámite que lo hemos de considerar en el apartado 5.

3. Recepción de cédulas y mandamientos.

En este caso, el personal de la mesa de entradas recibe las cédulas y mandamientos, sella y ubica las cédulas conforme la lista de zona provista por la Corte Suprema de Justicia. Una vez realizada esta operación, se confecciona una lista que acompañe las cédulas a la oficina de notificaciones.

Luego corresponde confeccionar la lista de las cédulas que debe dirigirse a la oficina de notificaciones, la cual debe estar suscrita por el secretario o el prosecretario administrativo del juzgado. Se deben imprimir 2 ejemplares de dicha lista, una para el juzgado, como constancia de las cédulas salidas y otra para la oficina de notificaciones.

En el caso de los mandamientos que se reciban en la mesa de entradas, los mismos deben ser agregados al respectivo expediente, para que sean confrontados y luego firmados, hecho lo cual se zonifican. Finalmente, se debe confeccionar una lista de los mandamientos que día por día deben ser enviados a la respectiva oficina.

4. Colocación de cargos de los escritos.

Al recibir un escrito, el personal de la mesa de entradas debe proceder a colocarle el cargo al pie de la firma del peticionante, sin dejar espacios en blanco, lo cual significa que debe completar los blancos del cargo, a saber: con o sin copias, indicando la cantidad de las mismas, y con o sin firma del letrado. De este modo se está dando cumplimiento al artículo 45 del Reglamento de la Justicia Nacional.

En el caso de que en el escrito hubiere firmas certificadas por escribano, el cargo debe ser colocado en una hoja aparte, por así estar dispuesto en el Art. 122 del Reglamento
para la Justicia Nacional en lo civil.

5. Carga en el sistema de la recepción de presentaciones.

Una vez que el personal de la mesa de entradas haya recibido un escrito y luego de haberle colocado el cargo, el mismo debe ser agregado a su respectivo expediente, tras lo cual debe ser cargado el trámite en el sistema informático. A dichos efectos, lo primero que debe hacerse es realizar la carátula del expediente. Debe tomarse la precaución de colocar una señal, de color (un cartón), indicativo de que el expediente ha salido de letra, mientras se realiza el correspondiente trabajo indicado más arriba.

6. Distribución de expedientes en los casilleros destinados al personal de despacho.

Dentro del manipuleo de expedientes que lleva a cabo el personal de mesa de entradas, cuando fuera del caso que los mismos deban colocarse a despacho el personal deberá repartir los expedientes dentro de los casilleros destinados al referido personal. Es conveniente asignarle a cada empleado o funcionario una cantidad de trabajo según el número en que finalice cada expediente. Cada funcionario podrá tener a su cargo varios números, con tal de que la cantidad de trabajo resulte equivalente.

Las listas a las cuales se ha hecho referencia se deben realizar en dos ejemplares, uno de ellos, que estará sellado con la recepción de la vista por parte de la dependencia receptora, queda en el juzgado en el libro de vistas, la otra se deja en la dependencia receptora respectiva.

Cuando se terminan de llenar las listas de control de listas, éstas se colocan en un lugar predeterminado a fin de que la gente responsable de su traslado la lleve al día siguiente a la dependencia correspondiente.

Una vez que se haya contestado la vista por parte de la dependencia correspondiente, el agente responsable retirará, diariamente los expedientes con despacho a dicha dependencia y los vuelve al juzgado. Cumplido el trámite de recepción el personal de mesa de entradas procede a cargar en el sistema informático la referencia de que el expediente se encuentra devuelto en secretaría. De inmediato, el expediente pasa a despacho, circunstancia que también debe ser anotada en el sistema informático, así como el asentamiento en el libro de vistas de la fecha de la devolución del expediente.

7. Entradas y salidas de expedientes en vistas.

Debe existir un empleado encargado de la preparación de los autos que disponen el auto de vistas de los expedientes y de su recepción, el cual procederá diariamente a llenar la lista de control de listas y pases. Se coloca la nota de pase al pie del proveído que ordena la vista, luego se indica fecha y dependencia a la cual se dirige.

Cumplido lo indicado precedentemente procederá, diariamente, a llenar la lista de control de vistas y pases que la mesa de entradas debe haber confeccionado para cada expediente. En dicha lista se indicará todas las actuaciones que pueda tener un expediente. Antes de la remisión del expediente que se gira o que se pasa en lista, se debe cumplir con el llenado de la respectiva lista que operará como una suerte de resumen de lo que contiene el expediente. La lista queda archivada en el juzgado.

8. Préstamos de expedientes.

El trámite de préstamos de expedientes se encuentra también a cargo del personal de la mesa de entradas. Ingresada una solicitud de préstamo de expedientes, el mismo debe ser ordenado por el agente responsable al cual se le haya asignado dicha función. Luego corresponde controlar que la persona que retira el expediente, se encuentra autorizada para hacerlo. De inmediato se deja constancia en el libro de préstamos habilitado al efecto consignando los siguientes datos: fecha de rendición, tribunal o entidad a la cual se remite, cantidad de fojas y cuerpos, referencias y documentación adjunta.

Cumplido el registro de dichas constancias, se pasa el expediente para la verificación y firma del prosecretario. De inmediato se carga la información de lo actuado en el sistema informático, donde debe constar el préstamo realizado.

Cuando se devuelve el expediente, el personal de mesa de entradas debe descargar el préstamo del sistema informático así como tachar el préstamo del correspondiente libro.

MANEJO ADMINISTRATIVO DE MESA DE ENTRADAS

En el presente acápite, se precisarán las reglas convenientes a los procedimientos que se deben aplicar en la recepción de expedientes o de actuaciones en mesa de entradas, aquellos que se utilizarán en los despachos o proveídos de las referidas actuaciones las reglas a aplicar para revisar y controlar los referidos procedimientos. También será materia de la presente sección el sellado de las firmas y el alta de los expedientes. Finalmente, se debe establecer con precisión el procedimiento para el control de los registros que existan en el Juzgado.

Cada Juzgado podrá contar con una mesa de entradas única donde todos los empleados realizan las mismas o equivalentes funciones, sin diferenciación de tareas, o con una mesa de entradas dividida en sectores funcionales, a tenor de criterios de diferenciación de tareas establecidos con el objeto de agilizar la gestión y mejorar, de ese modo, la atención de los profesionales o partes.

En tal sentido se puede sugerir una mesa de entradas de autoconsulta, en la cual los letrados, partes, peritos, procuradores y demás personas que necesiten realizar actuaciones en el tribunal, podrán obtener información sobre el estado de los expedientes, últimos movimientos, despachos, así como el resultado del diligenciamiento de cédulas y mandamientos o de la tramitación de oficios o exhortos. En esta área también se podrán solicitar copias de los proveídos que se hubieren dispuestos en los expedientes o retirar los mismos para realizar el respectivo fotocopiado, así como retirar oficios, testimonios y edictos dejados con anterioridad a la firma. Se podrá también realizar consultas de las listas de vistas y también de las de cédulas y mandamientos.

Resultará adecuado, también, que en la mesa de entradas de consulta se recepcionen todo tipo de escritos, mandamientos, oficios, exhortos, testimonios, edictos, y / o cédulas de acuerdo a los procedimientos para la recepción en mesa de entradas que se encuentren en vigor.

El personal de mesa de entradas debe programar el horario de atención al público de acuerdo a los días de la semana y al personal que se encuentre disponible.

También puede existir una mesa de entradas con vista de expedientes en soporte papel, donde los letrados, peritos, procuradores, martilleros y empleados de los estudios jurídicos, podrán tomar conocimiento de las actuaciones con el objeto de realizar desgloses o tomar nota de informes sobre temas o materias que no surjan del sistema informático. Cuando sea el caso de la recepción de escritos, mandamientos, oficios, testimonios, edictos, o cédulas, donde no exista necesidad de pedir las actuaciones, el trámite se realizará de acuerdo al procedimiento para la recepción en mesa de entradas en vigor.

A modo de enunciación indicativa las tareas a ser desempeñadas en esta mesa de entradas son las siguientes:

a)La revisión de canastilla y la agregación de escritos, oficios y cédulas en los expedientes;
b)La costura y foliatura de expedientes;
c)Su encasillamiento;
d)La confección de cédulas y de oficios, lo cual debe ser realizado por la Secretaría;
e)El sellado, zonificación y confección de la lista de cédulas y de mandamientos;
f)La realización de vistas y envíos a la Cámara;
g)El desglose de documentación y / o copias de escritos;
h)La aceptación de cargos;
i)Dar de baja, vistas, envíos a cámaras, cédulas y mandamientos en el sistema respectivo y en el sistema informático;

El empleado de mesa de entradas que intervenga debe, una vez realizadas las tareas que han sido indicadas, completar la lista de control que se adjunta al presente procedimiento.

ACTIVIDADES DEL GRUPO DE TRABAJO QUE INTEGRA LA MESA DE ENTRADAS

Los empleados que integran las mesas de entradas, tendrán a su cargo las siguientes actividades:

1.Realización de desgloses

El empleado de mesas de entradas que intervenga, antes de la realización de un desglose, debe identificar el documento que corresponde desglosar y verificar que el mismo se encuentre autorizado y proveído su retiro, constatando si se trata de una notificación o de un retiro expreso de documentación. Luego debe corroborar que la persona que retira el desglose se encuentra autorizada, cuando es el caso de documentación original o que se trate del letrado, el apoderado o patrocinante de alguna de las partes presentadas en el expediente. Finalmente retira las piezas individualizadas cuidando de dejar dos notas:

a)En el escrito inmediatamente posterior a la documentación que se retira debe anotar: “desglose fs … / fs …, ver fs …”;
b)En la última foja del expediente se debe dejar constancia de la fecha, quién lo retira, el carácter en que lo hace, así como la documentación que se retira especificando las fojas que se desglosan.

2.Puesta en letra del expediente

Una vez que el personal de mesa de entradas ha realizado la tarea que corresponda luego de haber sido retirado el expediente de letra, corresponde que los expedientes vuelvan a la mesa de entradas para ser colocados en letra; los expedientes serán encasillados por orden alfabético y por materia, en los casilleros divididos en consorcios, sucesiones, contradictorios, reservados de subasta y reservados de la subsecretaría.

3.Aceptación de cargo

Cuando se trate de